어떤 대가를 치르더라도 피해야 할 신인 관리 실수

관리는 개별 기여자가되는 것과는 완전히 다른 기술입니다. 이러한 비용이 많이 드는 첫 실수를 피하십시오.

많은 첫 감독들이 처음으로 팀을 관리하는 책임을 맡는 것을 볼만큼 운이 좋았습니다. 시계 장치와 거의 비슷하지만 일반적으로 일련의 일반적인 함정과 초기 실수에 빠집니다. 좋은 사람들은 그들로부터 배웁니다. 나쁜 사람들은 그것을 반복합니다.

불행하지만 예상되는 일입니다. 관리는 훌륭한 개인 기여자가되는 것과 완전히 다른 기술입니다.

많은 회사에서 한 사람이 지원이나 멘토링없이 첫 번째 관리직에 들어갑니다. 스타트 업은 종종 매우 빠르게 성장하여 초기 기여자가 경력에서 처음으로 관리직에 올라갑니다. 그들은 그것을 "올바르게"하는 방법을 배울 기회를 결코 얻지 못하며, 심지어 전혀 배우더라도 효과적으로 관리하는 방법을 알아내는 데 많은 실수를합니다.

실수는 배우고 개선 할 수있는 기회이지만 일부 실수는 비용이 많이들 수 있습니다. 쉽게 피할 수있는 실수는 고성 과자를 쫓아 내고 수리가 가능하더라도 수리하는 데 몇 달 또는 몇 년이 걸리는 부정적인 팀 문화를 만들 수 있습니다.

이러한 일반적인 관리 실수를 피하십시오.

피드백을 조기에 지속적으로 제공하지 않음

새로운 관리자는 종종 낮은 성과를 내면서 이것이 일회성 일이라고 합리화하거나 직원이 스스로 개선하기를 바라고 있습니다. 그들은 변함없이 개선되지 않으며 직원은 잠시 후 해고되어 눈이 멀었습니다.

피드백을 제공하지 않는 것은 자신감 부족과 갈등의 불편 함을 피하려는 욕구에서 비롯됩니다.

그러나 관리자는이를 극복해야합니다. 관리자는 낮은 성과를 내면 개인뿐만 아니라 조직에도 막대한 피해를 입 힙니다. 조직의 성과가 높은 사람은 성과가 낮은 사람에게 합격이 주어지면 사기가 떨어집니다. 반대로 저 성과자는 향상되고 더 나아질 기회가 주어지지 않으며, 해고 후 낮은 성과는 다른 직업을 찾는 능력에 큰 영향을 미칠 수 있습니다.

직접적이고 사려 깊고 정직한 피드백을 제공 할 용기를 가지십시오.

개인적인 경험

나는 전에 이것에 희생되었습니다. 내 보고서 중 하나는 지속적으로 성능이 낮은 엔지니어였습니다. 나는 개인적인 모범을 보이는 것만으로도 엔지니어가 변화를 촉구하기에 충분할 수 있기를 바라면서 그것을 계속 유지했다.

시간이 지남에 따라 다른 사람들이 수정해야하는 일련의 비용이 많이 드는 오류가 발생한 후, 저는 제 회사에 해를 끼쳤다는 것을 깨달았습니다. 내가 연기하지 못해 제 길을 택했고, 저의 높은 연기자들은 그로 인해 고통을 겪고있었습니다.

모든 실수에 뛰어 들고 실패의 여지를 남기지 않음

피드백을 일찍 제공하는 것의이면은 모든 실수와 실패에 뛰어 드는 경우가 많습니다. 그것은 사람들이 자신이 마이크로 매니지먼트되고 있거나 제대로 아무것도 할 수 없다고 느끼게 만듭니다.

일부 실수는 훌륭한 학습 기회를 제공하거나 다른 개선 영역에 비해 수정할 가치가 없습니다. 집중은 중요하며, 더 큰 영향을 미치는 실수에 집중하기 위해 몇 가지 "선 이상"실수를 통과시키는 것은 직원의 개선을 극대화하는 효과적인 방법입니다.

그러나 실수가 배를 가라 앉힐 수있는 능력이 없는지 확인하십시오.

개별 기여자가되는 것을 놓지 않음

개인 기여자에서 관리자로의 전환은 많은 사람들, 특히 높은 성과를내는 개인 기여자로 승진 한 관리자에게 힘든 일입니다.

개별 기여자가된다는 것은 실질적인 형태의 결과물에서 귀하의 행동이 즉각적인 영향을 미치는 것을 볼 수 있음을 의미합니다. 최종 결과를 직접 제어 할 수 있습니다.

그러나 관리는 그 반대입니다. 몇 주, 몇 달, 심지어 몇 년이 지나도 행동의 영향을 종종 보지 못합니다. 최종 결과를 직접 제어 할 수 없습니다. 사기를 떨어 뜨리거나 더 이상 생산적이지 않은 것처럼 느껴질 수 있습니다.

이것을 극복하기 위해서는 사고 방식의 변화가 필요합니다. 경영진은 자신이 기여할 수있는 것 이상으로 행동을 통해 전체 팀의 성과를 높이는 것입니다.

개인적인 경험

경력 전반에 걸쳐 경영진과 개별 기여자 역할 사이를 오가는 엔지니어링 리더로서, 때때로 내 역할이 무엇인지 기억하기 위해 조정이 필요합니다.

때로는 내가 관리해야한다는 사실을 잊어 버리고, 그 사람이 스스로 문제를 해결하는 방법을 알아내는 데 도움이되는 방법을 알아내는 대신 문제 해결에 너무 깊이 빠져들기도합니다. 수년에 걸쳐 약해진 반사 작용이지만, 가끔씩 올라 와서 사고 방식 전환에는 의식적인 노력이 필요하다는 것을 상기시켜줍니다.

명령을 짖고 따르기를 기대

모든 것을 스스로하려고 노력하는 것의이면은 스스로 아무것도하지 않는 것입니다. 사람들은 하루 종일 명령을 내리는 까다로운 상사와 일하는 것을 싫어합니다.

“관리자”라는 직함은 당신에게 공식적인 권위를 부여 할 수 있지만 그것이 당신의 리더십에 대한 자신감을 자동으로 제공하지는 않습니다. 진정한 힘은 당신이 봉사하는 사람들의 신뢰를 얻는 데서 나옵니다. 그 신뢰는 그들이 당신의 것과 마찬가지로 당신이 그들의 등을 가지고 있다는 것을 아는 것에서 비롯됩니다.

프로세스 구축을 잊어 버림

많은 새로운 관리자는 잘 실행할 수 있지만 부재 중에 계속 실행하는 방법을 만드는 것을 잊어 버립니다. 그들은 필요할 때 문서화하거나 프로세스를 생성하지 않습니다.

프로세스가 없다는 것은 결과가 반복되거나 일관되지 않음을 의미합니다. 사람들이 일을 올바르게하고 있는지 쉽게 알 수 없기 때문에 혼란을 일으키고 명료성을 떨어 뜨립니다.

중요한 사람들이 버스에 치이면 조직은 계속 운영 할 수 없게되고 실행 방법을 재발견해야합니다.

관리자는 사물의 "방법"(및 "이유")을 문서화하고 모든 사람이 이해할 수있는 작업을 수행하는 프로세스가 있는지 확인해야합니다.

프로세스에 너무 집중

새로운 관리자는 프로세스에 배가 될 수 있습니다. 그들은 프로세스의 목표에 실패 할 때까지 단계를 따르기 위해 엄격한 고수를 요구할 수 있습니다.

그들의 임무는 사물을 운영하는 것일 수 있지만 실제로 원하는 결과를 달성하는 것을 희생해서는 안됩니다.

프로세스가 많은 조직으로 인한 속도 저하 및 비 효율성을 방지하기 위해 프로세스를 정기적으로 재평가하고 개선 (또는 제거)하도록주의를 기울여야합니다. 초점은 프로세스 자체가 아니라 프로세스에서 생성 된 가치에 있어야합니다.

팀과 개인적으로 연결되지 않음

일부 새로운 관리자는 직급과 직위에 관한 것입니다. 그들은 팀과 연결하는 데 시간이 걸리지 않고 대신 입찰을 수행하는 유일한 목적을 가진 드론으로 간주합니다.

결과적으로 그들은 비효율적 인 팀으로 끝납니다. 그들은 팀의 효율성을 극대화하는 최선의 방법을 이해하지 못합니다. 그들은 결국 그들을 원망하고 최소한으로 실행하는 팀으로 끝납니다.

정보 저장 및 숨기기

일부 새로운 관리자는 정보 수집 자 역할 만하여 정보 흐름과 지식의 문지기 역할을합니다. 그들은 "정보가 힘"이라는 신념하에 정보를 활용하여 원하는 것을 얻습니다.

그러한 관리자는 쓸모없고 가치를 제공하지 않습니다. 그들은 부정적인 효과로 이어질 수도 있습니다. 만약 관리자가 바쁘고 질투심으로 그것을 지키고 있기 때문에 팀이 필요한 정보를 가지고 있지 않다면, 그 관리자는 팀을 방해하는 것입니다.

너무 많은 정보 공유

관리자는 재정, 개인 인사 데이터, 전략적 방향 등과 같은 특권 정보에 액세스 할 수 있습니다. 그들은 과소 공유와 과잉 공유 사이의 균형을 유지하도록주의해야합니다.

입술이 헐렁한 관리자는 결정이 내려 지거나 적절한 의사 소통이 이루어지기 전에 잠재적 인 급격한 변화에 대해 말을하게되면 엄청난 피해를 입히고 혼란을 일으킬 수 있습니다.

사람을 기쁘게하는 사람이되는 것

어떤 사람들은 좋아하는 것을 좋아합니다. 결과적으로 그들은 관계를 손상시킬 수있는 부정적인 말을하는 것을 두려워합니다. 새로운 관리자는 중요한 피드백을 제공하지 않거나받는 사람과의 개인적 관계에 영향을 미칠 까봐 나쁜 소식을 전달하지 못할 수 있습니다.

그러나 이로 인해 문제가 발생합니다. 중요한 메시지는 전달되지 않습니다. 일이 일어나지 않습니다. 사소하지만 부정적인 의사 소통으로 해결할 수있는 사소한 문제는 쉽게 대규모 문제로 눈덩이를 뗄 수 있습니다.

관리자의 업무에서 중요한 부분은 때때로 나쁜 소식을 전달하는 것입니다. 때때로 진실은 상처를 입을 것이고, 때로는 개인적인 관계를 파괴하거나 깨뜨릴 것입니다.

그것이 직책의 부담입니다.

저크 페이스되기

당신이 대우 받고 싶은대로 다른 사람들을 대하십시오. 이유가있어 그것은 황금률이지만 권력은 때때로 사람들로 하여금 그것을 잊게 만듭니다. 새로운 관리자는 때때로 팀원을 로봇이 아닌 존엄성이있는 인간으로 대하는 것을 잊습니다.

뾰족한 머리의 보스가되지 마십시오.

통제력을 유지하려고

압력이 가중되면 새로운 관리자는 종종 자신의 행동으로 되돌아갑니다. 종종 그것은 개별 기여자 기술이며 직접 보고서를 세밀하게 관리하거나 자신의 업무를 수행하려고합니다.

관리자가 계속해서 일을하지 못하게하면 사람들은 오래 일하지 않을 것입니다. 사람들에게 숨을 쉴 수있는 공간과 실행을위한 자율성을 제공하는 것이 중요합니다.

개인적인 경험

나는 내가 내린 결정을 끊임없이 추측하거나 합리적인 설명없이 세분화되고 특정한 방식으로 일을하기를 원했던 관리자들을 위해 일했습니다. 일부는 에고 중심이었고 다른 일부는 경험이 없었지만 더 나은 관리 방법을 배우기를 꺼려했습니다.

요즘에는 이런 관리자를 위해 일하지 않기로 결정했습니다.

통제력을 유지하지 않음

일부 새로운 관리자는 부재 관리자가 될 때까지 자유 방임 관리 기법에 의존합니다. 결과적으로 상황이 미끄러지기 시작합니다. 첫째, 조금씩, 그리고 사람들이 매니저가 정말로 신경 쓰지 않는다는 것을 깨닫는만큼 상당한 양으로.

기억하십시오 : 당신은 당신이 기대하는 것이 아니라 당신이 검사 한 것을 얻습니다.

다른 관리자 및 리더와 협력하지 않음

누군가가 관리자가되면 관계와 역사가 확립 된 생태계에 들어갑니다. 경험이없는 관리자는 새로 발견 된 권한을 취하여 권한을 가진 권한을 가지고 자신의 권한을 벗어난 다른 팀이나 부서에 적용하려고 할 수 있습니다. 그들은 관계 은행 계좌에 입금하지 않고 요구할 수 있습니다.

이것은 잘 작동하지 않습니다. 관리자는 자신의 팀뿐만 아니라 조직 내의 다른 관리자 및 리더와도 신뢰를 구축해야합니다. 타인을 소외 시키거나 배척하면 핵심 지원이 필요한 구석에 갇히게되지만 다리를 불태 웠기 때문에 지원을받지 못할 수도 있습니다.

개인적인 경험

나는 다른 리더들과 함께 일할 능력이 없어 회사의 거의 모든 다리를 불태운 관리자와 일한 적이 있습니다. 그들은주기를 거부하고 가져 갔을뿐입니다. 아무도 그들과 함께 일하는 것을 좋아하지 않았고 결과적으로 거의 완료되지 않았습니다.

팀의 성공에 대한 공로

다른 사람의 성공에 대한 공로를 인정받는 것보다 동기 부여와 추진력을 죽이는 더 빠른 방법은 없습니다. 새로운 관리자는 자신의 팀의 결과물이 관리자가 인정을받을 수 있다고 가정 할 수 있지만 진실에서 멀어 질 수는 없습니다.

관리자는 항상 팀에 빛을 비추어 팀이 자신의 관리자가 등을 돌린다는 것을 알 수 있도록해야합니다. 신용이 부족한 곳에서 신용을 얻으려는 시도는 팀의 효율성을 중단시키고 불화를 심을 수 있습니다.

개인적인 경험

여러 관리자가 팀이 한 모든 일에 대해 공로를 인정 받았습니다. 이들은 우연히도 어떤 일이 잘못되면 팀을 비난하는 데 신속하게 대처 한 관리자였습니다. 그것은 믿을 수 없을 정도로 사기를 떨어 뜨리고있었습니다.

일부는 고의로 신용을 훔 쳤지 만, 상류층과 이야기 할 때 실제로 신용을받을 자격이있는 사람들의 이름을 절대 언급하지 않고,받은 감사를 마치 자신이받은 것처럼 받아 들여 같은 결과를 얻었습니다.

요즘에는 이런 행동을 볼 때마다 사람들이 열심히 일한 것에 대해 인정 받기 위해 항상 뛰어들 것입니다.

실패에 대한 팀 비난

새로운 관리자는 스스로 작업을하지 않기 때문에 책임이 면제된다고 생각할 수 있습니다. 어떤 일이 발생하면 희생양을 찾습니다. 비난의 방향을 바꿀 사람입니다.

팀이 관리자가 자신을 보호 할 것이라고 생각하지 않으면 혁신, 효율성 및 협업을 저해하는 위험을 감수하지 않을 것입니다. 관리자는 실행 책임을 위임 할 수 있지만 책임을 위임 할 수는 없습니다.

관리자는 팀의 결과에 대해 책임을지며 실패가 발생하더라도 팀의 잘못이 아닙니다. 오히려 그러한 장애가 발생할 수있는 환경을 조성한 것은 관리자의 잘못입니다.

개인적인 경험

비난 지향적 문화는 내가 본 것보다 더 빨리 이니셔티브를 죽입니다. 특히 "근본 원인 분석"으로 위장한 경우에는보기가 끔찍합니다. "Five-Whys"는 부적절하게 사용되는 경우 파괴적인 도구가 될 수 있습니다. 항상 실패를있는 그대로 처리해야합니다. 전체 조직을위한 훌륭한 학습 기회입니다.

실수는 배우고 개선 할 수있는 기회입니다. 그러나 가장 좋은 실수는 그것을 피하는 방법에 대해 다른 사람들로부터 배웠기 때문에 모든 것을 다 할 필요가 없다는 것입니다!

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